Existe uma crença profundamente enraizada na cultura corporativa — e ela está silenciosamente sabotando o desempenho de equipes em todo o mundo: a ideia de que os funcionários precisam se adaptar ao estilo do líder, e não o contrário.

“Eu sou assim. Minha equipe que se adapte.” Quantas vezes você já ouviu essa frase — ou a pensou? É uma crença que parece forte, mas que esconde uma fraqueza enorme: ela pressupõe que o líder é perfeito e a equipe é que está errada. Na prática, o líder que exige que todos se adaptem ao seu estilo único está criando o problema que depois reclama ter.

A Crença Que Sabota o Desempenho

A dinâmica é clássica. O líder tem um estilo — geralmente um só. Talvez seja diretivo: “faz como eu falo, na hora que eu falo”. Talvez seja hands-off: “eu contrato pessoas competentes e deixo elas trabalhar”. Seja qual for o estilo, ele o aplica a todos os colaboradores, em todas as situações, para todas as tarefas.

E então, quando os resultados não vêm — quando o novato se afoga sem direção, quando o veterano se desengaja por excesso de controle, quando o colaborador que antes entregava começa a falhar —, o líder conclui: “A equipe não está à altura.”

Mas e se o problema não for a equipe? E se o problema for o desalinhamento entre o estilo do líder e a necessidade de cada colaborador em cada momento?

Ken Blanchard apontou que 54% dos líderes usam apenas um estilo de liderança — e metade deles usa o estilo errado. O líder que aplica “delegar” a um colaborador que precisa de direção está abandonando, não empoderando. O líder que aplica “determinar” a um colaborador que já é autônomo está sufocando, não liderando.

A verdade desconfortável é esta: o estilo do líder é uma variável que ele controla. A prontidão do colaborador é um estado que o líder pode influenciar — mas apenas se adaptar sua abordagem. Insistir em usar um único estilo para todas as situações não é força de caráter. É falta de ferramenta.

Existe um Método Muito Assertivo Para Isso

Se você está frustrado com o desempenho da sua equipe — se já tentou cobrar mais, dar mais pressão, fazer mais reuniões, e nada mudou —, existe um método que pode te ajudar a identificar precisamente onde está o problema e a tratar de forma eficaz. Esse método é a liderança situacional.

A liderança situacional não é uma teoria abstrata. É um framework prático, desenvolvido por Dr. Paul Hersey em 1969, que já treinou mais de 15 milhões de líderes em mais de 70% das empresas Fortune 500. Funciona em três passos que qualquer líder pode aplicar:

Passo 1: Identificar a tarefa específica

O erro mais comum é generalizar: “João é bom” ou “Maria é fraca”. A liderança situacional exige especificidade radical. Bom em quê? Para qual tarefa?

Um colaborador pode ser excelente em apresentações de vendas e completamente perdido em preenchimento de CRM. Se você trata esses dois cenários com o mesmo estilo, está criando o problema que depois reclama ter. Delegue o CRM para quem não sabe fazer e ele falha — não por incompetência, mas por falta de direção. Dê instruções detalhadas para a apresentação de vendas de quem já é autônomo e ele se desengaja — não por preguiça, mas por se sentir sufocado.

Passo 2: Avaliar a prontidão atual

Prontidão é a soma de capacidade (sabe fazer, já fez, está fazendo) e vontade (pode fazer, irá fazer, quer fazer). É sobre o presente, não sobre o potencial futuro. O modelo identifica quatro níveis:

• Nível 1 — Incapaz e inseguro: Intimidado pela tarefa, sem clareza, procrastina, evita. Precisa de direção clara.
• Nível 2 — Incapaz mas empolgado: Ansioso por aprender, receptivo, mas inexperiente. Precisa de direção com explicação.
• Nível 3 — Capaz mas inseguro: Já demonstrou habilidade, mas perdeu a confiança ou a motivação. Precisa de suporte, não de instruções.
• Nível 4 — Capaz e confiante: Desempenha com autonomia, entrega consistemente. Precisa de espaço, não de interferência.

Aqui estão os erros mais comuns que líderes cometem no diagnóstico: confundir entusiasmo com capacidade (o novato empolgado não é um veterano pronto); diagnosticar inseguro como desmotivado (são coisas diferentes que exigem abordagens diferentes); avaliar por potencial futuro em vez de desempenho presente.

Passo 3: Aplicar o estilo correto

Com o diagnóstico certo, o estilo se torna evidente:

• Quem está no Nível 1 precisa que você determine: instruções específicas, supervisão próxima, passos claros.
• Quem está no Nível 2 precisa que você persuada: explique o porquê, abra espaço para perguntas, reconheça progresso.
• Quem está no Nível 3 precisa que você compartilhe: escute, encoraje, apoie o risco, fortaleça a confiança.
• Quem está no Nível 4 precisa que você delegue: dê autonomia, monitoramento leve, esteja acessível mas não interfira.

A chave é entender que o líder se adapta ao colaborador — não o contrário. E que usar o estilo errado não é neutralidade: é dano ativo.

Cobrar Resultados, Mas Dar os Recursos

Aqui está outro ponto crítico que a liderança situacional coloca em evidência: cobrar resultados sem dar os recursos necessários para atingi-los não é liderança. É abuso de autoridade.

Se você cobra que o colaborador entregue um relatório financeiro mas nunca treinou ele no sistema, o problema não é o colaborador. Se você exige que a equipe atinja metas ambiciosas mas não dá clareza sobre o que cada um deve fazer, o problema não é a equipe. Se você quer que seu líder de equipe desenvolva pessoas mas nunca o treinou em como dar feedback, o problema não é o líder de equipe.

A liderança situacional ensina que o líder é responsável por:

• Dar clareza: definir o resultado esperado, o que, como, quando, onde. Sem clareza, não há como cobrar.
• Dar treinamento: desenvolver as habilidades técnicas necessárias. Se o colaborador não sabe, ensine. Se você não sabe ensinar, consiga quem ensine.
• Dar feedback: no momento certo, específico, calibrado ao nível de prontidão. Feedback genérico e tardio é inútil. Feedback específico e oportuno transforma.
• Escutar ativamente: entender o que está acontecendo antes de julgar. O colaborador que está falhando pode estar passando por algo que você não vê. A escuta ativa não é “nice to have” — é ferramenta de diagnóstico.
• Cobrar resultados: sim, cobrar. Mas cobrar com justiça, depois de ter dado todos os recursos. Cobrar sem dar recursos é intimidação. Cobrar depois de dar recursos é liderança.

O líder que cobra resultados mas não dá direção está abandonando. O líder que dá direção mas não cobra resultados está paternalizando. A liderança situacional é o equilíbrio entre os dois: dar o nível certo de direção e suporte, e depois cobrar o resultado com justiça.

Consistência + Flexibilidade: Não É Contradição, É Liderança

O bom líder é consistente — nos valores, nos princípios, no que não negocia. A equipe sabe o que esperar em termos de integridade e direção. Isso gera segurança psicológica.

E ao mesmo tempo é flexível — no estilo de influência, na abordagem, na adaptação a cada pessoa e situação. Cada colaborador sente que é visto como indivíduo, não como número. Isso gera pertencimento.

A liderança situacional é o framework que permite ser ambos: consistente nos fundamentos, flexível na execução. É este equilíbrio que transforma equipes de baixo desempenho em equipes de alta performance — não por trocar a equipe, mas por mudar o líder.

Giselle, Como Você Pode Me Ajudar a Parar de Culpar a Equipe e Começar a Liderar?

Como Master Trainer certificada pelo Center for Leadership Studies (CLS, EUA) — a instituição fundada por Dr. Paul Hersey que originou o modelo de liderança situacional, com mais de 15 milhões de líderes treinados em todo o mundo — ofereço duas formas de desenvolver essa competência:

• Treinamento Corporativo (foco principal): Leve este treinamento para sua empresa ou equipe. Programas presenciais de 8 ou 12 horas, sob medida, que desenvolvem a habilidade de identificar tarefas, avaliar prontidão, aplicar o estilo correto e transitar entre estilos conforme a equipe evolui. Ideal para organizações que querem sair do lugar comum e estruturar uma liderança eficaz em múltiplos níveis.
• Mentoria Executiva Individual (alternativa): Para líderes que preferem trabalho individualizado, ofereço mentoria executiva com foco em liderança situacional. Trabalhamos seus desafios reais — o colaborador que não entrega, a equipe desengajada, a transição de papel — aplicando o modelo como ferramenta de diagnóstico e ação.

Com 25+ anos de experiência em nível de diretoria — AkzoNobel, Gerdau, Brasil, EUA, Índia — vi de perto o impacto de líderes que diagnosticam antes de agir. E o custo de líderes que agem antes de diagnosticar. Se você está frustrado com o desempenho da sua equipe, antes de trocar a equipe, troque o estilo. Existe um método que pode te ajudar a fazer isso com precisão. Vamos conversar e sair do lugar comum.