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Como planejar a sucessão e governança na empresa familiar?

Nos últimos anos tenho lidado com pequenas e médias empresas brasileiras com 30 – 40 anos de existência, em que o fundador está na casa dos 70 anos, e ainda não se sente confortável em fazer a sucessão para os filhos, por um destes desafios: 

  • os filhos não estão prontos; 
  • os filhos pensam radicalmente diferente sobre a direção/ condução do negócio
  • conflitos entre os herdeiros
  • não há abertura para contratar um gestor profissional, fora da família;
  • não há abertura sobre a possibilidade de vender o negócio.

A consequência direta deste cenário é que a empresa perde o seu senso de continuidade e de visão de futuro, que é percebido por todos os funcionários, mesmo que não seja verbalizado. 

Na verdade, os desafios são sensíveis, pois não se trata apenas de um negócio, mas de tudo o que ele representa simbolicamente, que em essência, é a realização do sonho do fundador: 

  • nascimento da empresa, 
  • crescimento, expansão e 
  • sucessão para os filhos.

E abrir a mão deste sonho é sempre muito penoso. 

Colocando de lado os aspectos emocionais do fundador, como a frustração, tristeza, raiva, desapontamento – que talvez precisem ser endereçados com seu psicólogo – neste artigo busco explicar como fazer este processo de sucessão e governança com mais leveza e profissionalismo.

Mas antes de falar da solução (apresentado ao final), vamos entender um pouco do contexto.

A força da empresa familiar no Brasil

No Brasil, as empresas familiares geram 65% do PIB, empregam 75% da força de trabalho e representam 90% dos empreendimentos do Brasil (Sebrae e IBGE 2018). É espantoso notar o pouco suporte que o governo dá – através do Sebrae, Senai, Sesc, – às empresas quando estão nesta fase da sucessão familiar. 

empresa-familiar-no-brasil-ibge-2018

“Pai Rico, Filho Nobre, Neto Pobre” | Desmistificando a regra das três gerações:

Você com certeza já ouviu falar na expressão: “Pai Rico, Filho Nobre e Neto Pobre”, não é mesmo? Vamos entender de onde e como surgiu esta expressão.

Foi realizado um estudo na década de 80 sobre empresas de manufatura em Illinois, EUA, e que é a base para a famosa e infame regra das três gerações, bem como da maioria dos fatos citados sobre a longevidade das empresas familiares nos livros em geral.

Os pesquisadores coletaram amostras de empresas e as agruparam em períodos de 30 anos, para estimar a quantidade das gerações e estudar sua longevidade e fatores de sucesso. 

Quando os resultados foram divulgados, infelizmente houve uma interpretação incorreta dos dados, seguido de comunicação de massa , o que levou até os dias de hoje, a infame regra das 3 gerações, dizendo que apenas 10% das empresas subrevivem a partir da 3a geração. 

Vamos entender os dados de forma correta e como foram colocados pelos pesquisadores: 

De acordo com este estudo, verificou-se que o percentual de empresas que subre-existem ao longo dos anos/gerações é de:

sucessão-e-governança-regra-das -tres-gerações-giselle-garau

Alerta:

Embora a maioria das empresas familiares não passe de três gerações, essa taxa de sucesso se aplica a todos os outros tipos de negócios . 

Fazer uma empresa durar décadas é um grande feito. Não há nenhuma evidência de que as companhias familiares sejam mais frágeis do que outros tipos de empreendimentos. 

Na verdade, na maioria das listas de empresas mais rigorosas do mundo, são os familiares que dominam. (conheça os Hénokiens – associação de empresas familiares bicentenária).

Vale destacar que neste estudo não há informações sobre o desaparecimento de algumas empresas. Seja por que decidiram vender seus negócios e começar um novo ou devido a disputas conflituosas que levaram à falência. 

Mais longevas - empresas familiares ou de capital aberto?

Em um outro estudo realizado com 25 mil empresas de capital aberto, entre 1950 e 2009 descobriu-se que em média elas duram até 15 anos, ou nem mesmo uma geração.

Os dados acima podem ser interpretados de outra forma: fazer um bom negócio durar décadas é difícil e, para as empresas de capital aberto está ficando cada vez mais complicado. 

Os estudos não indicam que empresas familiares sofram essencialmente com taxas de sobrevivência cruéis. Na verdade, os dados sugerem que as empresas familiares  costumam durar muito mais do que as de capital aberto.

3 Características das empresas familiares de sucesso

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Vamos dar uma olhada quais são as competências em comum, que as empresas familiares mais bem sucedidas compartilham:

  1. Curiosidade: empresas familiares de sucesso são lideradas por eternos aprendizes. esses líderes fazem perguntas em vez de presumir que já sabem todas as respostas. Sempre explorando o que os outros estão fazendo e buscando novas ideias.
  2. Trabalho em Equipe: Empresas familiares eficazes sabem que manter o bom funcionamento dos negócios exige um esforço constante. Eles identificam problemas emergentes, não têm medo de conversar sobre questões complicadas, fazem escolhas difíceis – e permitem a importância de fazer tudo isso juntos.
  3. Adaptabilidade: Elas abraçam os desafios que surgem e estão dispostas a mudar para enfrentá-los. admito que, só porque algo funcionou de acordo com as especificações até o momento, nada garante que continue funcionando.

Desenhando o futuro: Sucessão e Governança

As empresas familiares podem representar tanto o melhor quanto o pior da gestão. No melhor cenário, elas investem no longo prazo, contribuindo para a sua comunidade e no crescimento conjuntos. No pior, como costumam ser retratadas pela mídia, as empresas familiares são atormentadas por conflitos terríveis, destruição de patrimônio, desemprego em massa e as relações familiares em frangalhos.

De acordo com os autores Josh Baron Prof. de Harvard e Conselheiro; e Rob Lachenauer, Conselheiro, ambos especialistas em Governança em empresas familiares, e sócios da Consultoria BanyanGlobal Family Business Advisors, para que uma empresa familiar continue com seu legado duradouro e que seja algo bom para os membros da família – propósito e orgulho de pertencer, é necessário:

  1. Identificar o tipo de empresa familiar e determinar se ela precisa mudar para prosperar
  2. Construir estruturas e processos de governança necessários para tomar boas decisões
  3. Desenvolver uma estratégia para os acionistas que estabeleça o sucesso da sua empresa
  4. Criar uma abordagem de comunicação que ajude a promover os relacionamentos de confiança dos quais sua empresa depende para prosperar
  5. Estabelecer um plano de sucessão para a empresa a fim de preparar a próxima geração para o sucesso e não o conflito.

Giselle, como você pode me ajudar a fazer a sucessão e governança familiar?

A preparação para sucessão e demais questões de governança podem ser feitas pelo próprio fundador. No entanto, é muito difícil para uma família empresária separar o profissional do pessoal, de forma que isso não compromete as relações pessoais. 

Muitas empresas optam por contratar uma consultoria especializada que atue muitas vezes como um mediador, trazendo técnicas e ferramentas, facilitando a discussão e minimizando os conflitos e com isso, preservando os familiares, ao reduzir a exposição e a corrosão dos relacionamentos mais sagrados, que é a própria justificativa da empresa existir! 

Nossa diretora, Giselle Garau, está pronta para apoiar sua empresa nesta jornada de consolidações e profissionalização da governança familiar. Giselle foi executiva de RH em multinacionais centenárias, brasileiras e holandesas, e está habilitada a ajudar seu negócio a perenizar. 

Com uma abordagem humana e respeitosa, porém técnica, Giselle Garau traz ferramentas e métodos para apoiar o fundador/diretoria, a estruturar a empresa para fazer as mudanças de governança na hoje, para que possa conduzir uma transição sucessória com mais leveza e profissionalismo.

Entre em contato conosco e pergunte-nos como podemos ajudá-lo.

Vá mais longe, brilhe e transcenda!

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Olá! Eu sou Giselle Garau. 

Meu propósito de vida é INSPIRAR e APOIAR pessoas e empresas, para ativarem o protagonismo  para atingir resultados extraordinários, em suas  carreiras e vidas.

Sou Administradora , com MBA Executivo Internacional e 20+ anos de experiência em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, trabalhando na Índia, EUA e Brasil.

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